MENGOLAH KELOMPOK UTAMA

Pada prinsipnya, terdapat beberapa cara utama (mendasar) pada semua kelompok kerja sosial (kemasyarakatan) untuk mempertahankan kelompoknya secara bersama, mengatur perilaku kelompok, mengkoordinasi kegiatan kelompok dan merangsang aksi (kegiatan) kelompok dengan kekuatan anggota-anggota kelompok. Berikut ini dipaparkan empat proses yang menjadi pertimbangan yaitu:

1. Penyesuaian / kecocokan

Penyesuaian atau kecocokan merupakan proses mengikuti (taat pada) nilai-nilai kelompok. Karena norma-norma yang dimiliki (ini) penting bagi identitas kelompok dan kegiatannya, kelompok sedapat mungkin menggunakan tekanan pada anggota untuk mengikutinya. Karena tekanan untuk menyesuaikan dengan nilai-nilai kelompok begitu kuat, kita perlu mempertimbangkan keadaan sekitar dimana setiap individu (perorangan) kemungkinan memilih melanggar satu nilai/norma. Lebih lanjut penulis menjelaskan bahwa biasanya seseorang tidak akan mengikuti/menyesuaikan dengan nilai kelompok karena tujuan yang dimilikinya berbeda dengan tujuan kelompok.

contoh dengan melihat bagaimana suatu kelompok pabrik memiliki nilai atau aturan yang ketat tetapi produksi/hasilnya kurang optimal.

Dengan demikian, penyesuaian dalam suatu kelompok atau organisasi tepat menjadi hal yang penting, tetapi hendaknya memperhatikan keselarasan antara tujuan kelompok/organisasi dengan tujuan dari setiap anggota. Dengan begitu diharapkan penyesuaian nilai secara perorangan dalam satu kelompok tidak menimbulkan masalah yang dapat merugikan kelompok atau organisasi tersebut.

1. Kepaduan kelompok

Kepaduan merupakan perekat sosial, agar menjadi kekuatan bersama setiap orang dalam kelompok.

Kepaduan menunjuk pada tingkat daya tarik yang sungguh-sungguh diantara anggota-anggota kelompok. Ini adalah kepaduan yang menjelaskan kekuatan (semangat) tim yang dikelola banyak kelompok kerja.

Diasumsikan secara umum bahwa kelompok-kelompok yang bersatu lebih memuaskan (meyakinkan) dan lebih produktif daripada bukan kepaduan kelompok, karena anggota-anggota mereka cenderung bergaul lebih, berpartisipasi secara penuh pada kegiatan-kegiatan kelompok, dan menerima serta bekerja bersama memenuhi tujuan kelompok.

Pada prinsipnya saya setuju dengan penulis yang menyebutkan bahwa kelompok-kelompok yang bersatu lebih memuaskan dari kelompok-kelompok yang tidak bersatu.

Bagaimana hubungan antara kepaduan, kepuasan dan produtivitas? Dapat saja terjadi bahwa semakin baik kepaduan, semakin tinggi kepuasan dan tentu berpengaruh pada produktivitas.

Sebuah riset menunjukkan bahwa yang penting dalam kepaduan kelompok adalah ukuran dari kelompok, persamaan, status dari anggota, stabilitas anggota, kesamaan pada anggota, dan suatu eksistensi (keberadaan) yang menunjuk pada suatu masalah atau ancaman.

Dalam hubungan dengan hal diatas saya setuju dengan pemikiran Forsyth sebagaimana dikutip oleh penulis bahwa: stabilitas keanggotaan kelompok berpengaruh positif terhadap kepaduan (Forsyth, 1983). Faktor lain yang mempengaruhi kepaduan kelompok adalah persamaan dari anggota kelompok. Dalam hal ini semakin mirip karakteristik dari anggota kelompok, kemungkinan besar kelompok menjadi lebih kompak/bersatu. Dapat disimpulkan bahwa kepaduan kelompok akan semakin baik apabila terdapat faktor-faktor antara lain: kesamaan anggota kelompok. Dalam hal ini kesamaan karakteristik seperti latar belakang sosial, pendidikan, sikap dan orientasi akan sangat membantu dalam memperkuat kepaduan kelompok. Selain it, sesuatu yang menjadi masalah bersama juga dapat memperkuat kepaduan kelompok.

1. Kerjasama dan kompetisi dalam kelompok kerja

Tujuan utama dari kelompok-kelompok kerja adalah memudahkan pencapaian tujuan dari perorangan dan yang berhubungan dengan kerja organisasi. Namun demikian patut disadari bahwa terdapat kompetisi diantara sesama kelompok kerja untuk memperoleh bonus, kenaikan dan promosi. Kompetisi dapat juga dianjurkan untuk meningkatkan motivasi, setelah memperhatikan kinerja karyawan. Patut diketahui bahwa kerjasama & kompetisi dapat dijumpai pada satu kelompok kerja (Deutsch, 1973, Tjosvold, Morishima & Belsheim, 1999).

3.1  Kerjasama

Kerjasama dapat dipahami sebagai kritik terhadap berlakunya fungsi dari kelompok kerja dan organisasi. Sebagai contoh, penulis memperlihatkan bagaimana 3 orang karyawan toko buku. Pada saat yang bersamaan ada 2 karyawan pada meja depan melayani pelanggan, dilain waktu, ketiganya membuka kotak buku, menetapkan harganya dan meletakkannya pada rak-rak yang sesuai. Ini merupakan salah satu contoh, para pekerja mengkoordinasi usaha mereka dalam rangka memenuhi tujuan organisasi, menjual buku & menyediakan layanan yang baik kepada pelanggan.

Salah satu unsur yang membantu meningkatkan kerjasama diantara anggota kelompok kerja adalah tingkat saling ketergantungan tugas. Hasil penelitian menunjukkan bahwa saling ketergantungan tugas itu cukup membantu perkembangan perasaan positif antar teman kerja dan meningkatkan perilaku kerjasama dalam kelompok kerja (Van der Vegt, Emanas & Van de Vliert, 1998, 2000).

3.2  Kompetisi

Seperti kerjasama, kompetisi juga merupakan suatu perilaku yang alami yang biasanya muncul dalam dinamika kelompok (Tjosvold, 1998).

Dapat dibedakan antara kerjasama & kompetisi bahwa pada saat kerjasama melibatkan anggota kelompok bekerja bersama guna membagi tugas bersama mencapai tujuan secara umum, kompetisi dalam kelompok melibatkan anggota berlawanan atau berhadap-hadapan satu dengan yang lain untuk mencapai target atau tujuan individu, tidak jarang dengan mengorbankan anggota yang lain.

Kompetisi yang sehat adalah yang memotivasi anggota untuk meningkatkan prestasi kerja. Tentu saja hal ini agak sulit dijumpai karena kecenderungan untuk orang berkompetisi adalah untuk memperoleh sukses secara individu atau kelompoknya.

1. Konflik dalam kelompok kerja dan organisasi

Konflik adalah perilaku seseorang atau kelompok yang dengan sengaja dirancang untuk menghalangi pencapaian dari target/tujuan oleh kelompok atau orang lain (Gray & Starke, 1984). Unsur kunci dalam definisi dari konflik adalah bahwa partai/kelompok yang berlawanan mempunyai tujuan yang bertentangan (Tjosvold, 1998b). Konflik adalah suatu proses alami yang terjadi dalam semua kelompok kerja dan organisasi. Ini  dapat mejadi hal negatif, akibat yang bersifat merusak, tetapi ini dapat juga menjadi hal yang berguna dan menuju hasil positif untuk kelompok kerja dan organisasi (Rahim, 1985, 1986; Wall & Callister, 1995).

4.1           Tingkat konflik

Konflik dapat terjadi pada empat tingkatan dalam suatu organisasi kerja:

1. Konflik antar individu,

Konflik antar individu, terjadi ketika seseorang berhadapan dengan dua tujuan yang bertentangan. Hal inilah yang terjadi ketika seseorang berada dalam konflik: tujuan yang berhubungan dengan salah satu peranan individu bertentangan dengan tujuan dari yang lain.

1. Konflik inter individu,

Konflik antara dua orang, atau konflik inter-individu, sering terjadi dalam  kelompok kerja dan organisasi.

1. Konflik antar kelompok,

Konflik intragroup, terjadi antara satu orang atau golongan dalam kelompok dan anggota kelompok yang lain. Individu yang melanggar norma kelompok cenderung menimbulkan konflik intragroup

1. Konflik dalam kelompok.

Ketika dua kelompok berada dalam konflik satu sama lain, konflik antar kelompok pasti akan ada.

4.2            Sumber konflik

Konflik dalam kelompok kerja dan organisasi muncul dari berbagai sumber. Kadang disebabkan oleh struktur organisasi. Sebagai contoh, perbedaan status merupakan sumber umum munculnya konflik. Kurangnya sumber penghasilan utama, bahan-bahan, peralatan, dan persediaan mungkin sumber konflik yang paling umum dalam organisasi (Greenberg & Baron, 1997). Ketergantungan antar individu maupun kelompok adalah sumber konflik yang penting (Victor & Blackburn, 1987). Biasanya, semakin besar ketergantungan aktivitas pekerjaan, semakin besar potensi konflik (Walton & Dutton, 1969).

Salah satu sumber konflik yang paling umum is diakibatkan oleh individu tertentu yang tidak dapat berhubungan akrab satu sama lain (Labianca, Brass & Gray, 1998). Sumber konflik yang penting muncul dari sumber hubungan antar pribadi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kecenderungan konflik terjadi pada beberapa orang atau lebih daripada banyak orang. Perbedaan kepribadian dan watak menunjukkan bahwa orang-orang tertentu mungkin terlibat dalam konflik. Beberapa orang mencoba untuk mencampuradukkan konflik antar individu karena keinginan mereka untuk memperoleh keuntungan orang lain (McClintock, Messick, Kuhlman, & Campos, 1973; lihat juga Knight & Dubro, 1984). Karakteristik terakhir yang bisa menjadi sumber kekuatan konflik adalah usia.

4.3            Dampak konflik

Telah dinyatakan bahwa konflik dalam pengaturan kerja dapat berdampak positif maupun negatif bagi organisasi. Dampak positif dari konflik antara lain adalah dapat merangsang kreativitas dan inovasi (James, Chen,& Goldberg, 1992). Dampak positif konflik yang berhubungan dengan kinerja yang lain muncul ketika konflik meningkatkan kualitas keputusan (Cosier & Dalton, 1990).

Dampak negatif dari konflik, dampak yang paling nyata adalah berkurangnya kekompakan dalam kelompok. Konflik dapat juga menghambat kinerja kelompok yang efektif ketika konflik tersebut  memperlambat hubungan komunikasi.

4.4            Mengelola konflik

Untuk mengelola konflik–dan menempatkannya pada tingkatan yang optimal—satu dari dua hal harus dilakukan. Jika konflik menjadi terlalu besar, dan mengarah pada akibat yang negatif, hal itu harus dipecahkan. Sebaliknya, jika tingkat konflik terlalu rendah, diperlukan rangsangan konflik.

Thomas (1976, 1992) telah mengenalkan lima strategi pemecahan konflik secara individu:

1. Kompetisi (Pemaksaan)—Bertahan dalam konflik sampai tercapai salah satu tujuan pihak tertentu atas pengorbanan mereka dari yang lain. Ini dapat diberi label sebagai strategi menang—kalah: Satu pihak menang, pihak lain kalah.

2. Penyesuaian diri—Menyerah atau bertingkah sebagai orang yang berkorban diri untuk memecahkan konflik. Hal ini merupakan strategi menang—kalah.  Umumnya, strategi peredaan ini dilakukan untuk memperkecil kekalahan atau sebagai usaha untuk menyelamatkan hubungan antara pihak-pihak yang bertikai.

3. Berkompromi—Masing-masing  pihak harus menyerahkan sesuatu. Ini adalah strategi kalah—kalah. Kompromi merupakan tipe situasi tawar-menawar. Sebagai contoh, dalam negosiasi manajemen-perserikatan, manajemen menawarkan kenaikan sebesar 50 dolar per jam, sedangkan perserikatan menginginkan kenaikan sebesar 1.50 dolar. Setelah berkompromi, mereka memutuskan besar kenaikan adalah sebesar 1.00 dolar, tetapi tidak ada kelompok yang telah mencapai target penuh.  Masing-masing dari mereka  kehilangan sesuatu dari keadaan semula mereka hasilnya kalah—kalah. Berkompromi bukanlah suatu strategi yang tepat jika kedua belah pihak tidak bisa berusaha untuk menghasilkan sebagian dari sasaran mereka ( Harris, 1993).

4. Kerja sama—Berbagai pihak mencoba untuk bekerja sama dan mencapa suatu pemecahan yang dapat menguntungkan satu sama lain. Kondisi seperti ini merupakan suatu kondisi yang sama-sama untung. Sayangnya, ini tidak mungkin selalu terjadi, terutama ketika konflik merupakan berakhirnya akal dan tidak cukup untuk memuaskan kedua belah pihak. Seperti yang telah disarankan bahwa jika kedua belah pihak melakukan hal tersebut, banyak konflik dapat dipecahkan secara kolaboratif (Ury, Brett,& Goldberg, 1988).

5. Penghindaran—Penekanan pada konflik, jangan membiarkan konflik itu menjadi terbuka, atau menggambaran dari situasi. Sementara strategi ini menghindari konflik terbuka, perbedaan antara kedua belah pihak masih akan tetaap ada dan mungkin akan terus mempengaruhi kesanggupan mereka untuk kerjasama satu sama lain. Penghindaran sesuai jika pemilihan waktu untuk konflik tertulis tidaklah benar, atau jika pihak yang sedang bertikai memerlukan waktu untuk menenangkan diri.

Satu strategi pemecahan konflik yang managerial, yang diuraikan di sebagian studi oleh Sherif dan rekan-rekan kerjanya (Sherif, Harvey, Whte, Hood & Sherif, 1961).

PENERAPAN PSIKOLOGI I/O

Mengurangi Konflik Manajemen—Perserikatan

Konflik internal kelompok yang umum dalam organisasi besar muncul diantara manajemen dan perserikatan. Seorang ilmuwan mengenai tingkah laku, Blake, Mouton, dan Sloma (1964) menguraikan secara singkat sebuah kasus dikurangi melalui workshop dua-hari yang tersedia untuk memusatkan usaha dua kelompok atas target yang berkaitan dengan pekerjaan secara umum. Perusahaan adalah pabrik elektronik besar dengan lebih dari 4,000 karyawan. Ada sejarah tentang perselisihanan antara manajemen dan serikat buruh, salah satu dari tugas yang paling sulit untuk ilmuwan tingkah laku adalah untuk dapat mengetahui kedua pihak untuk setuju “melakukan eksperimen.” Akhirnya, bagaimanapun, mereka setuju bahwa ketika permusuhan antara kedua kelompok menjadi sangat tinggi maka diperlukan penyelesaian.